博發(fā)展，產(chǎn)品創(chuàng)新方法論（下）

產(chǎn)品創(chuàng)新具體怎么做？

需要通過項目的來源、描述及分析，提出大量的創(chuàng)意，然后對創(chuàng)意進行篩選，形成創(chuàng)新設(shè)計方案，需要用到因果分析、資源分析、功能分析、物場分析、頭腦風暴等多種項目分析工具，需要兼顧理論性與實踐性。這方面TRIZ是很好的創(chuàng)新方法和工具。但在實地調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，C公司對于TRIZ創(chuàng)新方法論的學習和應(yīng)用不夠，只是進行了為數(shù)不多的一些培訓。包括還有對一些精益設(shè)計如SandyMuro的方法論、模塊化的方法論、六西格瑪管理、FEMA等工具應(yīng)用不深入，許多工具的學習應(yīng)用淺嘗輒止。

創(chuàng)新產(chǎn)品首先要保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性。

可靠性的技術(shù)創(chuàng)新，是能夠利用技術(shù)手段，對產(chǎn)品的可靠性進行研究，保障產(chǎn)品的穩(wěn)定性，主要是通過整機、電控、電器、結(jié)構(gòu)四個模塊來構(gòu)建可靠性體系。

整機方面主要是通過SKU精簡、平臺的優(yōu)化、模塊化開發(fā)、BOM篩選以及工藝優(yōu)化，對整機可靠性進行優(yōu)化。

另外，對電控可靠性的技術(shù)創(chuàng)新，主要是通過異常分析，對定額及產(chǎn)能等參數(shù)進行糾正，并形成閉環(huán)管理，拉通供應(yīng)商實現(xiàn)產(chǎn)品可靠性提升。

再者，對電器可靠性的提升，實施模組化采購，提升供方的自制能力。

最后，對結(jié)構(gòu)件可靠性，主要是通過頭腦風暴進行技術(shù)革新，利用新材料及新技術(shù)、新工藝進行拉通，并對零部件進行選型。綜合以上的手段，確保產(chǎn)品的可靠性。

推動協(xié)同開發(fā)。

這條產(chǎn)品創(chuàng)新路徑是通過對開發(fā)部與公司外部資源協(xié)同，以支撐創(chuàng)新體系，提高開發(fā)效率，提升專業(yè)技能，加強對技術(shù)創(chuàng)新方向的了解，協(xié)同供應(yīng)商參與前端開發(fā)。組織優(yōu)秀供應(yīng)商進行專項技術(shù)培訓與交流，提升工程師專業(yè)技術(shù)能力，組織先行技術(shù)推介會，開展供應(yīng)商技術(shù)交流與現(xiàn)場學習，加強對前瞻性技術(shù)發(fā)展方向的了解。

不斷推進實現(xiàn)成本領(lǐng)先。

對于一個制造型企業(yè)來說，成本的控制是一個永遠的話題，這里的成本領(lǐng)先表達的不是成本的無限削減，而是在固定成本下實現(xiàn)最優(yōu)的效果。

由于產(chǎn)品具有共通性，因此應(yīng)在不同層級的產(chǎn)品中選取機型進行研究，例如可通過打造產(chǎn)品爆款的方式進行成本的控制。產(chǎn)品爆款的打造將會分兩個階段，整機的爆款，對產(chǎn)品進行部件的拆分，對每一個部件的必要性及其合理性進行研究，導出很多的項目，再根據(jù)項目的重要緊急進行分類設(shè)定項目的主次。

在技術(shù)降本方面，可利用頭腦風暴的方法，積極研發(fā)降本項目的方案，再匹配先行研究的結(jié)果，是否能用新材料、新工藝以及新標準進行實現(xiàn)。或者，對零件的來源進行研究，尋找更好的來源進行替代，例如將進口零部件國產(chǎn)化。最后，利用型號替代，利用新平臺、新型號替代老型號，最終實現(xiàn)成本降低、品質(zhì)提升。

優(yōu)化交付環(huán)節(jié)。

隨著產(chǎn)品創(chuàng)新體系的不斷優(yōu)化，C公司應(yīng)通過流程效率提升、產(chǎn)品開發(fā)周期縮短等來實現(xiàn)產(chǎn)品的快速交付。

首先，對于流程效率優(yōu)化，應(yīng)對核心的流程進行梳理，并固化到現(xiàn)有運營系統(tǒng)上去。流程的梳理過程中應(yīng)與各個部門做充分溝通，并對節(jié)點的有效性進行考慮，對失效的節(jié)點重新定立規(guī)則，確保其可靠性。

另外，將交付件流程進行優(yōu)化，對一些不必要的數(shù)據(jù)、記錄應(yīng)刪掉，并借助新的流程系統(tǒng)，使交付件流程更加簡單。

OEM客戶產(chǎn)品的開發(fā)一直以來都是C公司開發(fā)的重點，開發(fā)部的開發(fā)資源有80%都投放在這些外銷產(chǎn)品的開發(fā)上。而激勵機制也是同樣聚焦在產(chǎn)生OEM的開發(fā)項目上，可以說客戶定制的項目開發(fā)完成多，相應(yīng)的項目激勵也會得到多，在前期甚至出現(xiàn)了工程師搶項目的情況，在這樣的考核體制下，會導致工程師過分關(guān)注短期業(yè)績，忽略長期的效率提高和企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的長遠發(fā)展。

簡單點說，工程師更加愿意做短、平、快的項目，這樣收入來得快；而對于一些創(chuàng)新性的研究和項目，需要的時間長、投入資源多、失敗的可能性也比較大，因此在這樣的機制下，工程師們不愿意承擔技術(shù)創(chuàng)新的項目研發(fā)。

配合技術(shù)創(chuàng)新項目的開展，C公司需設(shè)立一筆數(shù)額不菲的轉(zhuǎn)型項目獎金，由項目管理團隊組織相關(guān)的專家對項目開展的難度及效益進行評價，給予立項資格和項目等級(A、B、C三類)，并對項目的指標、關(guān)鍵節(jié)點的輸出進行確定，這些項目均是匹配了現(xiàn)有產(chǎn)品的痛點或者是承接先行研究技術(shù)的落地。

最后，由財務(wù)根據(jù)其制定的規(guī)則，對項目實施收益核算，以匹配項目的獎金。

公司項目評審組會根據(jù)項目的難度，項目的創(chuàng)新度及其對公司的整體的貢獻，包括一些隱形收益，進行評分。根據(jù)獎金的數(shù)額，先將80%激勵發(fā)放，剩余的20%會根據(jù)產(chǎn)品上市后3個月的市場銷售數(shù)據(jù)及質(zhì)量表現(xiàn)情況進行發(fā)放。

此外，在項目過程中公司營運部對項目開展的階段性成果進行點檢，確保項目按進度實施，在此過程中，對推進優(yōu)秀項目進行激勵，以確保項目進度正常。

通過組織文化保障創(chuàng)新效果，同時注重人才發(fā)展，確保產(chǎn)品創(chuàng)新在企業(yè)產(chǎn)研階段形成良性體系。

例如，營造“以人為本、鼓勵創(chuàng)新、強化執(zhí)行”的文化氛圍。

第一，實施組織變革，創(chuàng)新小組細胞式辦公，圍繞項目開展；開發(fā)工程師實施輪崗，并匹配評價制度及激勵制度；堅決推行產(chǎn)品經(jīng)理制。

第二，文化建設(shè)，使工程師們有榮譽感，有集體約束感；實施彈性打卡，隨地辦公；開展各項文化活動，活躍氛圍，并在活動中嵌入一些創(chuàng)意碰撞，角色轉(zhuǎn)換，使工程師感受更多的靈感。

第三，創(chuàng)新活動的開展，開展創(chuàng)新容錯機制，建立創(chuàng)意工作坊；創(chuàng)意挖掘及轉(zhuǎn)化，對內(nèi)部創(chuàng)新提案進行評比，并予以資源的傾斜，創(chuàng)新基金的設(shè)立應(yīng)大于10萬/年。

人才發(fā)展主要是通過兩方面進行，一方面是對現(xiàn)有人員做盤點，填補空缺，一方面是對現(xiàn)有人員的能力的提升，匹配對應(yīng)的激勵制度。

例如，結(jié)合產(chǎn)品創(chuàng)新規(guī)劃，對現(xiàn)有研發(fā)人員做盤點，這個盤點不是簡單的看缺多少人，而是基于整個公司未來5年甚至10年的發(fā)展需求，設(shè)定相關(guān)崗位后，再匹配人員，并且將這些人員未來的發(fā)展途徑也要進行確定。

另外，對現(xiàn)有人員的技能情況進行盤點，并根據(jù)個人意向及發(fā)展需求，匹配對應(yīng)的培訓課程及繼續(xù)學習的機會；與此同時，實施輪崗，考察研發(fā)人員的更多可能性。

創(chuàng)新力是企業(yè)、行業(yè)發(fā)展的動力，產(chǎn)品創(chuàng)新是發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不斷的實踐、優(yōu)化、沉淀，形成新的競爭能力，方能適應(yīng)市場的快速變化。