亨達家電 把好終端零售第一關

在烏拉特前旗的家電零售市場，亨達家電的成立時間早、經營年頭長。從1989年的小門店發(fā)展到今天兩家專業(yè)賣場，一家家電家居綜合類賣場，已經在本地消費者心中樹立了良好的品牌形象和較高的認知。之所以在本地贏得今天的市場地位，與始終堅持的原則是分不開的。

品牌化與一體化

做家電零售之初，門店的產品以電視機為主，并且以國內一線電視品牌為主線。得益于當時整個家電零售市場的蒸蒸日上，加上品牌的號召力和影響力，很快賺得了第一桶金。

作為三四級市場，烏拉特前旗有著典型的地域特征。即當地消費者除了對品牌的認知度高之外，還特別認可本地商家。作為土生土長的烏拉特旗人，在經營過程中，我們首先需要對品牌和產品進行第一輪的篩選，把好品控關，不僅是為當地百姓負責，實際上也出于經營的需要。產品品質過關，無疑會大大減輕售后服務的壓力。同時，品牌和品質使企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展。雜牌機雖然獲利空間更大，但無法保障經營的長久生命力。在消費者對產品了解不夠專業(yè)的情況下，我們要替他們把好第一關。

例如，十幾年前在引進熱水器品類時，我們既要考慮品牌、品質，還要考慮產品價位與本地消費能力相配。從最初接觸至今，經營法羅力熱水器品牌十年有余，在市場上一直靠質量說話，產品品質非常穩(wěn)定。隨著品牌形象的提升，具有外資背景但同時合理的市場價位，也比較符合目前的消費趨勢，品牌和性價比兼具。

延續(xù)做品牌、做品質的理念，在后續(xù)產品線包括規(guī)模的擴充中，也得以體現。

2016年底，亨達家電第三家門店正式登陸烏拉特前旗。與過去傳統的門店經營所不同。這家門店在本地市場豎起了一面獨特的旗幟。

本地的家電零售市場，基本上以個體門店經營為主，我們兩家門店的優(yōu)勢在于經營面積大、品牌化和品類全，但依然擺脫不了傳統經營模式的影子，以家電銷售為主。但目前無論在消費理念還是消費行為上，前旗的消費市場已經向大城市看齊。類似于紅星美凱龍和居然之家的家居賣場在本地市場還處于空白，這種家電家裝一站式的采購模式在本地尚無人嘗試。

意識到這是一個商機之后，經過一年時間的籌備，我們在本地市場開始了第一家集家電、家居、家具為一體的綜合賣場，整體經營面積一萬多平米，為本地消費者提供家電家居一站式的購物場所。同時，家居等相關產品的引進也成為提升運營效益、提高銷售額有效的補充。

這家賣場開起來之后，成為烏拉特前旗的地標，也成為亨達家電30年發(fā)展史上的里程碑。而除了在經歷理念和模式上的變化，這么多年來堅持不變的還有關于對服務的理解。

競爭在服務

在多年的運營中，有兩個結點對我們產生了實質性的影響。

第一是國美、蘇寧全國大連鎖賣場的進駐。

2012年，國美和蘇寧先后進駐烏拉特前旗，確實給我們造成了心理上的恐慌。但不到兩年時間，這兩家家電零售巨頭又紛紛退出市場。究其原因，概在于相關服務落不了地。

實際上，由于大宗采購的原因，全國連鎖在價格上的優(yōu)勢要大過于我們，在開業(yè)的前期階段也確實分流了一部分銷售。但后期配送、安裝等售后服務不及時、不到位等矛盾暴露出來，我們又重新贏回了市場。

這一事件帶給我們了影響和啟示。首先，大連鎖的入駐激發(fā)了我們的斗志，公司全員擺脫了過去因為市場獨大而沾沾自喜的情緒；

其次，倒逼我們從理念到模式、從運營到管理機制的改革和提升，尤其是對于服務體系的再次完善；

最后，為我們帶來更多的資源。過去，由于采購量限制了廠家給予我們的折扣和資源，但由于國美、蘇寧的入駐，廠家需要在資源上進行平衡，同時也降低了給予我們的折扣。而且，后期一直保持著這一政策。

所以，第一階段的影響實際上是正面的，促使我們從內部到外部得到了整體的提升。

第二個影響是電商。

一方面，電商對廚房小家電的沖擊較大，大家電相對來說由于落地的要求而影響較小。

由于電商落地執(zhí)行困難，需要依托當地有服務能力的商家，于是我們承接了京東在本地的售后服務。但同時其他煩惱也接踵而至，其他品牌的線上銷售服務也落到了我們頭上，本地化服務固然可以實現。但與此同時也造成了線上銷售產品一旦出現質量問題，消費者也會找到我們解決，實際上，線上的售后并不在我們的服務范疇之內，這就造成了服務費用的承擔問題，因為本地消費者對安裝費、遠程費的收取并不買賬，所以很大程度上需要廠家做好協調。

服務本地化是大勢所趨，但細節(jié)問題依然需要廠家商榷。當然，這也側面再次刺激我們將服務提升到戰(zhàn)略高度，因為服務才是核心競爭力。兩次較大的沖擊中，都源于服務，亨達家電才得以從競爭中勝出。

區(qū)域零售企業(yè)的服務優(yōu)勢在于本地化、及時化和口碑化，亨達獨立的服務隊伍能夠輻射下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，將配送業(yè)務化零為整，集中配送，同時能夠做到送裝一體。在烏拉特前旗以及下級輻射市場，亨達是唯一能夠做到以上這些服務項目的商家，也是品牌口碑的保證。

整合上游資源

突破銷售大關

2016年12月26日，集廚電、衛(wèi)浴、家裝產品為一體的綜合賣場正式營業(yè)。以家電產品為切入口，實現品類互補，開創(chuàng)本地家電家裝賣場先河的同時，在銷售上再上一個臺階。

對于已經促銷常態(tài)化的市場，開業(yè)活動是必不可少的環(huán)節(jié)。也正是這場開業(yè)活動，不僅實現了“開門紅”，也創(chuàng)造了新的銷售記錄。

開業(yè)第一天，我們與某國內知名電視品牌聯合推出酬賓活動。

對于區(qū)域零售商來講，做大型活動一定要得到廠家的支持，在所有促銷的活動形式中，低價+贈品是最有效的方式，能夠最大化的刺激消費。年底選擇電視單品做活動，也正是切中春節(jié)之際是電視需求量最大的階段，活動時段和活動方式選擇正確，加上亨達在本區(qū)域的口碑，這場活動空前成功，實現了前所未有的銷售業(yè)績。

緊接開業(yè)酬賓之后的是元旦促銷。由于有了上次的基礎和銷售業(yè)績，元旦我們再聯合幾個一線品牌做活動就容易很多。年終歲尾是很多品牌沖量的最后階段，也是我們爭取將一年銷售完成并上一個臺階的關鍵沖刺期。這一次的廠商聯合活動，單品電視銷售實現150萬，再次突破銷售大關。

值得一提的是，與廠家聯合做活動除了爭取價格支持外，還有個一很重要的因素是人力資源的支持。一般廠家派駐的支持團隊整體素質非常高，在產品講解、話術以及銷售技巧上對我們的導購員進行全面培訓，在終端銷售的提升上起到了非常大的作用。

所以說，整合上下游資源是零售企業(yè)必備的一種能力，這種能力和話語權建立在本身強大的基礎之上，需要用切實的業(yè)績說話并去爭取。

實際上，在大環(huán)境萎靡的形式下，我們對2016年的銷售并沒抱有增長的期待，但全年統計下來，卻依然實現了增幅。很大程度上得益于活動的開展。目前促銷已經成為常態(tài)，也是刺激疲軟市場最有效的手段。但對于我們來講，銷售和口碑的實現并非僅僅依靠幾場活動的支持，而是多年的努力和積累。

對于亨達來講，我們生于本土、立足于本土、也發(fā)展于本土，勢必也將在這方土地上繼續(xù)耕耘下去。我們的員工和公司都是來自這方土地，烏拉特前旗的百姓成就了亨達，我們也要還諸于社會。

除了經濟貢獻之外，亨達愿意承擔更多的社會責任，與當地消費者形成情感互動。這種責任的擔當讓當地消費者面對幾家大賣場的情況下，依然愿意選擇亨達。

2012年，當地發(fā)生“豬瘟”事件，很多農戶商戶需要提前宰殺存儲，一時間造成冰柜的熱銷。一些個體商戶紛紛伺機提高冰箱、冰柜產品單價。亨達這一時期進行大宗采購，保證產品供應的同時保持原有價格不變。而在遭遇幾十年不遇的高溫天氣，不僅保證空調、風扇產品的供應，還以低于100~200元左右的市場均價進行銷售。

三十年的品牌，幾乎是涵蓋了本地的三代消費群體。保持合理價位，保證良好服務，“取之于民，還諸于民”，除了精準的經營眼光和定位，在本區(qū)域市場我們還要與消費者形成情感交互的紐帶。不負信任，做超越品牌和產品之外的情感傳遞者。