制定渠道政策 認清品牌力

一個品牌制定什么樣的渠道政策，肯定要依照自己的能力，即產品特色、市場資源、團隊能力、品牌知名度等，綜合起來其實就是品牌力。因此，一個品牌發(fā)展的健康與否與渠道策略是相輔相成的。

靠新品帶動品牌難

S壁掛爐品牌在北美等國際市場具有一定的知名度，但是在中國市場的渠道網絡建設卻處于初期階段，很多地區(qū)還是空白狀態(tài)。2015年，信心滿滿準備強攻中國壁掛爐市場的S品牌卻遇到中國壁掛爐市場的低谷，一方面渠道拓展遇阻，找不到有實力的供暖客戶合作，銷售規(guī)模也未能達到預期的目標。

為了快速擴大中國市場的銷售規(guī)模，S品牌已經決定在2016年底介入燃氣熱水器，提高品牌的規(guī)模和對渠道的吸引力。不料，S品牌各地的供暖客戶聽到這個消息并沒有給予肯定。其實，了解壁掛爐市場的人都知道，壁掛爐和熱水器分屬于兩個不同的渠道，都非常專業(yè)，各自是很難實現(xiàn)資源共享的。例如，壁掛爐的代理商都是專業(yè)的暖通公司，專賣店以建材市場為主，業(yè)務開拓時還要借助裝修公司的力量。而熱水器的代理商都是家電代理商，渠道以家電專業(yè)連鎖為主，專賣店為輔，產品大多是零售。因此，如果要想銷售燃氣熱水器必須進入家電連鎖賣場，對這一體系并不了解的供暖公司，顯然會抵制進入家電賣場。所以，增加了燃氣熱水器之后，并不會對壁掛爐客戶的市場發(fā)展有任何帶動作用。同時，對于一些地區(qū)既可以選擇壁掛爐，也可以選擇安裝燃氣熱水器，看似兩個產品增加了消費者的可選擇性，但是對于代理商的負擔卻加大了。如果S品牌的壁掛爐已經在市場和行業(yè)中具有非常強大的品牌效應，增加與之有關聯(lián)的燃氣熱水器，或許會吸引渠道的關注。而在壁掛爐沒有任何品牌效應的公司，盲目增加新的品類，顯然不利于品牌市場資源的聚焦。試想，S品牌的燃氣熱水器要上規(guī)模，必須進入家電專業(yè)賣場，而S品牌的壁掛爐暖通客戶對于家電專業(yè)賣場是陌生的，既沒有客情關系，也缺乏運營管理的團隊。同時在運作模式上，家電行業(yè)與暖通行業(yè)也存在較大的差異。例如，燃氣熱水器銷售的過程中，品牌商都用壓貨的模式，供暖客戶顯然不適應。如果壁掛爐和燃氣熱水器分開運作，勢必造成資源的浪費。

與S品牌相反，B品牌是在中國市場持續(xù)耕耘近二十年的外資品牌。進入中國市場初期，B品牌不走尋常路，用了不到十年的時間，從單一品類入手，通過打造對產品和服務品質的提升，在家電行業(yè)內逐漸塑造了特殊的品牌地位，成為消費者和渠道商都非?？隙ǖ牡浞丁?010年左右，B品牌又進入了壁掛爐這個與家電有較大跨度的行業(yè)，并不斷調整市場策略，初露鋒芒。幾年后，B品牌看準了中國凈水市場即將爆發(fā)，率先選擇中國作為其凈水項目的，都取得了不錯的市場反響。盡管壁掛爐屬于新的領域，但是因為品牌效應，很多消費者指名購買B品牌的壁掛爐。

制造一個好的產品被某些消費者認可，在短期內就可以實現(xiàn)，但是通過一個產品就想樹立品牌形象也是不現(xiàn)實的。品牌打造卻需要多年之功，尤其是在市場成熟階段，憑借一個產品對品牌美譽度的支撐是短暫的，只有持續(xù)提供好的產品和服務，才能打造品牌。在沒有品牌知名度時期，產品線越長，越不利于品牌的推廣。因此，通過新產品帶動品牌的難度是很大的。

新品牌的渠道新模式

N品牌是2015年剛剛組建成立、專注于家庭和小型商業(yè)新風系統(tǒng)的新品牌。在N品牌看來，新風系統(tǒng)是現(xiàn)階段應對室內空氣的最佳手段。然而，新的產品，新的品牌，市場開拓談何容易。于是，N品牌的高層就開發(fā)合作伙伴，對渠道做了一系列詳細的市場調研。經過與多家全國各地資深有實力的代理商的深入溝通之后，N品牌決定，優(yōu)先給予對區(qū)域市場開發(fā)有重大貢獻的代理商一部分該品牌的股份，由此，吸引各地優(yōu)質的經銷商資源。

N品牌此舉一出，立刻引起了各地代理商的關注。其實，在市場低迷的情況下，大多數(shù)代理商都在因為缺少資金或者看不清未來而謹慎投資。而N品牌出讓股份顯然是切中了代理商的痛點。在代理商的眼里，自己始終是品牌渠道擴張的一枚棋子，只能做貢獻，沒有任何話語權。有的雖然說是與品牌商結成戰(zhàn)略合作關系，但是品牌商一旦換了高層，很多承諾都瞬間歸零，自己仍是局外人。而一旦有了品牌商的股份，從合作伙伴變?yōu)楣蓶|，是對代理商貢獻在身份上的肯定。

有代理商分析認為，現(xiàn)在，很多公司都在做內部的股權激勵，也有的品牌通過入股的方式控制上游供應鏈。但是，品牌商通過股份將下游的代理商或者合作伙伴做身份捆綁，對于品牌商來說是一種思維的調整。盡管有人認為這是市場競爭激烈，新進入者是不得已而為之。但也體現(xiàn)了品牌商高管頂層設計的新思路。因為電子商務的沖擊，渠道的顛覆已經使得各地優(yōu)質的代理商成為稀缺資源。如果要想吸引這個群體的加盟，不拿出突破性的政策恐怕是很難奏效的。

與日用品和快消品不同，家電代理商除了需要資金以外，還有很多專業(yè)性，如設計維修、服務等。在渠道的持續(xù)顛覆和整合中，很多渠道從業(yè)者被淘汰，存活下來的有實力的專業(yè)代理商已經成為各地的稀缺資源。一個新品牌如果必須借助代理商的力量才能進入市場的話，傳統(tǒng)的方式肯定是很難打動這個風險意識強的群體。而嘗試通過股權的捆綁式合作，或許是新品牌打入市場的手段之一。

N品牌屬于新風系統(tǒng)，這一熱門產品近年來吸引了很多的社會資金。然而，有了產能和技術，讓產品快速進入市場，既要拼品牌，也要拼實力，更要拼軟實力。N品牌給北京某知名小學所有的教室和辦公室都免費安裝了自己的新風系統(tǒng)。并將教室內處理后的空氣指數(shù)通過APP與學生的家長做實時的發(fā)布。這一舉措起到了很好的宣傳和推廣作用。很快，該校的家長紛紛訂購N品牌的新風系統(tǒng)。N品牌與各地的教委和知名高校聯(lián)合的品牌推廣收到了很好的效果。

有營銷人士分析認為，品牌在產品推廣上，不能就產品而推廣產品，而是要具有一定的高度。當健康與教育和孩子聯(lián)系到一起，無論是個人還是國家都是愿意投資的。這樣的案例出現(xiàn)一個之后，就會出現(xiàn)連鎖反應，背會模仿和復制。很多代理商會因此受益，但最終的受益者還是品牌自己。

政策不是領導的權利工具

杭州某代理商2015年與A壁掛爐品牌達成了合作協(xié)議。雖然A品牌啟動市場較晚，考慮到杭州市場的巨大潛力，A品牌決定將杭州市場打造成為樣板市場，并給予當?shù)卮砩桃恍┨厥獾恼咧С帧S商雙方在達成這個基本的大框架之后，代理商開始與A品牌杭州當?shù)剞k事處的主管詳細地規(guī)劃了不同方式的市場開拓方案，并重點在專賣店布局和推廣策略兩個方面做了可實施性強的規(guī)劃。

為了健全渠道網絡，代理商首先與A品牌規(guī)劃在杭州城區(qū)的四家業(yè)績最好的紅星美凱龍開品牌專賣店，并就費用的分擔等達成了共識。方案確定之后，代理商的團隊就按照與品牌商達成的共識，逐步開始了進場談判、位置選擇、裝修設計等一系列工作。因為代理商的團隊與紅星美凱龍的客情關系好，半年之內，四個紅星美凱龍的A品牌專賣店就陸續(xù)開業(yè)了。

隨后，代理商還參與了當?shù)嘏e辦的幾次建材和舒適家居方面的大型展會，并且按照A品牌提出的要求，選擇相對較好的位置，做有聲勢的展臺，每次的花費都超過20萬元。為了做好專賣店的引流，代理商還按照規(guī)劃，與紅星美凱龍的市場部溝通A品牌的品牌推廣合作。經過多輪的協(xié)商，終于談妥了紅星美凱龍在當?shù)仄炫灥甑囊粋€大型廣告牌位、電子顯示屏和滾動廣告屏幕的聯(lián)合推廣方案。于是，代理商就向A品牌市場部提交了紅星美凱龍的推廣費用問題的申請。但遭到了總經理的否決。可笑的是，A品牌總經理在來到杭州走訪市場時，發(fā)現(xiàn)杭州紅星美凱龍旗艦店非?；鸨?，要求代理商做品牌推廣。當代理商告知當初的計劃被否決后，該總經理竟然說是開玩笑。這讓代理商不禁啞然。

在三家A品牌的專賣店成功開業(yè)之后，當?shù)氐匿N售主管開始協(xié)助代理商逐一落實A品牌總部當初答應給予的一些開店支持，但也是處處碰壁。原來，A品牌新上任了總經理?？偨浝硪宰约荷先尾痪?，之前的政策自己不清楚為由，拒絕之前答應的給予代理商所有開店支持。

A品牌新的總經理來自家電行業(yè)。其推出的開店支持政策不再是根據(jù)店面的經營面積按照比例給予費用的報銷，而是沿用家電業(yè)慣用的提貨額與費用捆綁的方式，按照年底提貨的規(guī)模給予不同比例的店面不同額度的裝修報銷費用。代理商介紹，按照之前的計劃，A品牌可以為三家專賣店提供總費用的三分之一，而與年度的提貨額掛鉤之后，報銷比例只有大約10%。這樣做固然可以提高品牌的銷售規(guī)模，并降低費用的支出。卻將風險轉嫁給了代理商。同時，也大大削弱了代理商開店的積極性。

A品牌新總經理上任之后還調整了產品的供貨價格，將2015年已經與代理商簽署的合同一律作廢。

該代理商總經理認為，與A品牌合作的近一年中，他總結出該品牌的幾個問題。首先是不誠信的問題。所有的政策都是人來制定和執(zhí)行的，不誠信在廠商合作中也是很常見的。不成熟的品牌和高管往往會出現(xiàn)因為人員的更換而對之前的協(xié)議采取不認賬的態(tài)度。如果以自身的權利為導向，再好的政策也都會因為人為的因素難有好的執(zhí)行。如果以品牌的發(fā)展為導向，團隊和代理商才能將好的政策逐一落實。代理商坦陳，所有品牌商的失敗就是由一個一個不誠信積累而成，最終失去代理商信心的。中國代理商推崇的往往是有信有義的品牌。雖然自己暫時不會因A品牌的一個不誠信而擱置自己的專賣店計劃，只不過，這些專賣店未來將不再以A品牌為主導，會逐漸將這四家店作為產品的核心體驗店，在推廣產品的同時，用優(yōu)質服務和理念，打造代理商自己的舒適家居體驗品牌。

其次，是品牌的高度問題。該品牌新的總經理來自于家電上市公司，把一貫的大品牌做法帶到了不知名的體系內。不但沿用了家電行業(yè)的營銷手法，連對于壁掛爐客戶的態(tài)度也是大品牌的高高在上的。當一個品牌沒有認清自己的行業(yè)地位，盲目地按照慣性思維對渠道商過多地采取高壓政策，顯然并不一定會激發(fā)渠道商的積極性，相反很可能會失去客戶的支持。

以上案例都是代理商的真實感受。目前中國幾乎不存在藍海市場，尤其是傳統(tǒng)領域，很多新的產品和模式都能被迅速模仿和復制。品牌商唯一能做的就是認清市場和自身的現(xiàn)實，一切以市場為出發(fā)點，以塑造品牌為核心，才能真正實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略。