探索精耕三四級市場的最佳模式

　　廣西桂友公司運作三四級市場已經有十幾年的時間了，且一直堅持直營終端客戶。談到三四級市場的運作，桂友公司總經理何文直言，從1999年開始開發(fā)縣級市場，到2007年重點開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，精耕細作三四級市場是桂友公司的戰(zhàn)略，而做好三四級市場一定是廠商攜手才能結出果實的。

　　在廣西，三四級市場真正的啟動是從家電下鄉(xiāng)之后。2008年，國家出臺的家電下鄉(xiāng)政策，刺激了農村消費者的消費欲望，有的生意人看到了家電下鄉(xiāng)的商機，紛紛到空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)布點，讓一些原來沒有家電銷售網點的小鄉(xiāng)鎮(zhèn)有了專業(yè)的家電銷售點。終端的變化，一方面補足了市場的空白，改變了消費者的觀念，還留住了當地的消費者。如前幾年很多外出打工的消費者都會帶回小家電產品來。這幾年，他們大多會回到家后再在當地購買。

　　今年6月之后，刺激消費的政策都停止了，但是這些銷售家電產品的網點并沒有從鄉(xiāng)鎮(zhèn)撤出，因為當地消費 者已經習慣了在這里購買商品。再過三年，第一批購買冰箱等家電產品的消費者將面臨更新換代期?？h鄉(xiāng)的消費者已經習慣了有家電的生活，對于品牌來說，就是新的機會。

　　用品牌力和產品力拉動三四級市場。

　　以往，三四級市場是雜牌的天下。然而，近幾年無論是縣鄉(xiāng)的客戶還是消費者，都開始選擇品牌的產品。一方面，這些品牌通過媒體做了大量的品牌推廣，另一方面，多年的經驗告訴縣鄉(xiāng)客戶，銷售雜牌產品的風險比較大。在這樣的背景下，品牌力和產品力是品牌能夠深植三四級的必備法寶。

　　對于品牌力的建設，西門子的做法是非常值得推崇的。在廣西，無論是城市的消費者還是農村的消費者，都希望擁有西門子的產品。地處偏遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶，也希望經營西門子來提高自己賣場的檔次。一個高端的外資品牌，成為廣西的第一品牌，主要是其在品牌宣傳上的持續(xù)投入。例如，五一期間，西門子選擇全國各地的優(yōu)質賣場做推廣活動。桂南某城市賣場促銷實現銷售額60多萬元，但西門子廠家為此投入的推廣費用達8萬元。西門子還推出了適合三四級市場消費者價位的產品。如某國內一線品牌的冰箱為3500元，西門子就同類產品的定價為3800元，比競品的價格高10%左右，消費者選擇西門子的機會就大了很多。正是因為這樣持續(xù)的品牌投入，才讓廣西各種消費者都青睞這個高端品牌，愿意購買他們的產品。

　　同樣，艾美特成為廣西兩季產品中的第一品牌，也是依靠持續(xù)十多年的投入了。因為產品的品質好，即使比其他的品牌貴幾十元，消費者也愿意購買艾美特的產品。近兩年，艾美特為了配合代理商進入三四級市場，開發(fā)出了價位實惠的專供機型。2013年的夏季，艾美特三四級市場的專供產品已經達到6款，拉近了艾美特在三四級市場中與競品份額的差距。

　　探索適合縣鄉(xiāng)市場的業(yè)務模式。

　　桂友公司在廣西有玉貴梧、桂南和桂北三個分公司，其中玉貴梧分公司負責玉林、貴港和梧州地區(qū);桂南分公司負責河池、欽北防、崇左、百色地區(qū);桂東分公司主要負責柳州和桂林地區(qū)。因為經濟環(huán)境和人口的差異，各分公司開發(fā)三四級市場的程度也不同。

　　在經濟和物流較為發(fā)達的玉貴梧地區(qū)，桂友當地分公司采取縣級市場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場分開管理的模式，深耕鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。鄉(xiāng)鎮(zhèn)規(guī)模從不足百萬到占比超過縣級市場，分公司總經理鐘偉秋認為，根據市場的變化，采取合適的模式是非常重要的。例如，貴港下屬一個叫做橋西的鎮(zhèn)的家電賣場的管理規(guī)范，經營面積大，規(guī)模超過了千萬元。

　　桂友玉貴梧分公司的業(yè)務組織架 構是：玉林、貴港和梧州的終端屬于一個部門，三個地級市所屬的縣鄉(xiāng)市場屬于一個部門?？偨浝礴妭デ锔嬖V記者，1999年，桂友公司在各地設置辦事處之后，她和團隊一直在探索精耕三四級市場的最佳模式。2007年底開始，他們結合區(qū)域和品牌，將縣鄉(xiāng)的業(yè)務團隊劃分為兩個單元：一個是以縣城終端為核心的業(yè)務團隊，大家電小家電分開管理;另一個是以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為核心的業(yè)務團隊，運作公司在當地代理的所有品牌。

　　鐘偉秋介紹，這種模式也是隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的增長逐步摸索出來的，期間總公司在工作上給予了她充分的信任和放權。起初，他們的業(yè)務團隊范圍分別以地級市的終端和縣為單位，負責縣級市場的同時，業(yè)務員捎帶著到鄉(xiāng)鎮(zhèn)去開發(fā)和拜訪客戶。因為縣城的終端容易產生銷量，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶開發(fā)難，不穩(wěn)定，銷量又低，因此，大家不愿意跑鄉(xiāng)鎮(zhèn)。2007年，他們將縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的業(yè)務團隊完全分開，區(qū)域內的七八個縣城市場由3個業(yè)務員管理;5個業(yè)務人員負責所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場客戶的維護和開發(fā)。

　　兩個團隊的業(yè)務模式不同，考核體系也都是獨立的。縣城內終端的業(yè)務人員最主要的工作是培訓導購員和維護終端形象。鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的小賣場無法派駐導購員，只能靠業(yè)務人員增加對老板的拜訪，逐步提升這些小老板對于品牌的意識和對產品的理解。

　　事實證明，當業(yè)務人員專注于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的時候，他們必須努力維護鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的穩(wěn)定，增加網點數量，維系好客情關系，通過增加單產提高規(guī)模，自己也獲得更大的收益。

　　久而久之，很多與桂友公司合作的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的觀念也在發(fā)生著變化，他們意識到與大品牌、大公司合作，除了收益比較穩(wěn)定和長遠意外，大公司還會在培訓等軟性的服務上給予他們支持。例如，桂友公司每年召開4次產品推介會，增進與客戶的關系，及時將最新的市場信息傳遞給客戶。公司日常培訓導購員的時候，也會讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶參加。于是，縣城的終端不斷擴大規(guī)模，留住了準備去大城市購物的消費者，鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣場通過宣傳留住了那些準備去縣城購物的消費者。