家電企業(yè)怎樣用企業(yè)文化留住優(yōu)秀的人才

　　企業(yè)的競爭，是人才的競爭，優(yōu)秀的企業(yè)將人才隊伍建設作為企業(yè)的第一關注度。A.O.史密斯認為，在人才隊伍建設上，第一重要的工作是怎么留人，怎么培養(yǎng)人，而最有效的辦法就是通過企業(yè)文化建設。

　　一是機會均等，在A.O.史密斯公司非常強調機會均等，而且建立了很多保障機制，保障這個企業(yè)里面真正做到能者上，庸者下。只要你有能力，肯定機會對你是公平的，包括內部招聘、內部選拔、內部述職、漲工資、培訓等，只要是好機會，或者企業(yè)認為是好機會，肯定是一視同仁的，都會形成制度去保障。

　　二是待遇市場化。A.O.史密斯對員工待遇的市場不是空談，企業(yè)每年做市場調研，不用員工向公司討價還價，企業(yè)會主動將員工待遇與市場進行做匹配。如果企業(yè)認為員工的崗位與市場有差距，會主動給員工調工資。

　　但企業(yè)的待遇比市場高太多，不太現實，如果只是高一點兒在留人上又不具備吸引力，如何協(xié)調才能夠即保證企業(yè)的整體競爭力，又保證企業(yè)的吸引力呢?企業(yè)的做法是把人才分為二類，一類是高潛力人才，一類是普通人才。高潛力人才的產生也是通過公司公平機制評選出來，可能占20～30%的比例，對高潛力人才保證比市場的平均工資高25%。

　　對于一些核心技術人才，企業(yè)會與他們簽定技術保密協(xié)議，而且是每年都要簽。該公司認為，每年簽協(xié)議的過程也是讓工程師感覺到企業(yè)對技術是很關注的。在技術保密協(xié)議中有一條規(guī)定，工程師要離職時，企業(yè)有權選擇要不要把他的技術經驗買斷。如果是關鍵崗位，公司認為他很重要，不希望到競爭品牌去工作，那么公司會買斷他二年的經驗，在這二年內他不能到競爭對手的公司去工作，但同時，企業(yè)會給他相應的給補償。這樣當技術人員離開蝗，企業(yè)可以依據項目的重要性，決定要不要執(zhí)行補償條款。