思路轉到線上 融合尚待時日

　　隨著蘇寧的更名，將傳統(tǒng)家電零售商的經營帶入“云端”，線上線下的融合似乎已然是迫在眉捷。之前，蘇寧的業(yè)務重心是在線下，企業(yè)的精神重心也在線下。改名為云商代表著蘇寧精神的改變，是企業(yè)精神層面向線上轉移，意味著蘇寧要用互聯(lián)網的精神做零售。

　　但對于以線下業(yè)務為主的家電零售商來講，線上與線下的融合還需要一個漫長的過程。過去兩年，很多傳統(tǒng)家電零售商都已經以各種形式進入到電商領域的競爭中，大部分企業(yè)也認為自己擁有供應鏈及物流配送服務，是做線上銷售的優(yōu)勢，但實際上在電子商務領域的發(fā)展并不如預期的順利，很重要的影響因素之一就在于企業(yè)的大腦還沒有真正實現(xiàn)圍繞著互聯(lián)網時代的經營理念在參與競爭。

　　和傳統(tǒng)的家電零售經營相比，電子商務領域的競爭力主要體現(xiàn)在兩方面，一是基于數(shù)據層面的底層系統(tǒng)架構，二是對前端的消費人群消費習慣把握的團隊。這兩點始終是線上零售業(yè)務競爭最關鍵的要素。

　　通俗的講，傳統(tǒng)的家電零售商相當于陸軍，而淘寶和京東則是空軍。所以目前的零售商商有不少坦克，但沒有飛機，空降機數(shù)量也不夠，更缺乏優(yōu)秀的駕駛員。上線以后，流量的成本非常高，增長的速度也是不盡人意，很容易就被電商企業(yè)PK掉。原因就是京東和天貓這兩個“黑洞”具有巨大的流量吸引能力，后來者想鉆到黑洞里面把用戶拽出來，難度非常大。

　　目前電商公司吸引一個新顧客的流量成本是400元/人，而且是一天比一天高。即便是蘇寧如此高額的投入也同樣無法避免流量的黑洞。在2012年雙“11”促銷活動中，蘇寧投入巨額的廣告，的確是把線下的消費者帶到了線上，但入口卻被淘寶所覆蓋，造成企業(yè)的流量成本非常之高。

　　其實，電子商務企業(yè)是一個技術性的企業(yè)，例如，我們從企業(yè)對外發(fā)言的聲音中也可看出，天貓的老總在對外的談話當中，并不是講天貓銷售量多少，銷售額有多少，人均成本是多少等等，他所講的大部分是企業(yè)的底層架構是怎么做的，天貓的系統(tǒng)建設怎么建，是怎么做好顧客體驗的，顧客體驗當中哪些路徑應該改變等。與傳統(tǒng)家電零售商做電子商務完全是兩種思路。而傳統(tǒng)家電零售商在做電子商務時，老總們對外講話時，談的多是企業(yè)今年的銷售規(guī)模，與供應商的合作等等。

　　所以，傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務，真正能夠做好線上線下的融合，首先要轉變的就是思想。這也是為什么蘇寧要改為云商，是要把企業(yè)的精神重心轉到線上，讓企業(yè)的大腦轉成空軍的思維，只有先將思維轉到線上，經營才能一步一步轉到線上。

　　另外，還有一個很重要的問題，即傳統(tǒng)家電零售商對于電子商務本身的理解，不能再停留在供應鏈為王的階段。從發(fā)展的趨勢來看，供應鏈的整合能力和整合深度不會是電子商務的核心競爭力，電商的核心競爭力是在流量的爭取上。即對前端流量的把握能力，以及流量進入以后的路徑習慣、購物的體驗等把握能力。這看似簡單，卻不易被模仿，需要一個長期的積累過程。

　　再有，電子商務的前臺體驗及后臺系統(tǒng)訂單處理的搭建也與傳統(tǒng)零售業(yè)不同。傳統(tǒng)零售業(yè)務是由多個門店組成，每個門店都有自己的收銀系統(tǒng)，企業(yè)是從上到下的管理流程。而線上業(yè)務只有一個平臺，從前端發(fā)起，后端支持，訂單的處理效率與線下業(yè)務是兩個不同的系統(tǒng)。做好線上線下的融合，原有零售系統(tǒng)的能力也要圍繞線上零售系統(tǒng)業(yè)務流程進行改建，最后把消費的數(shù)據全部沉淀到系統(tǒng)中，這同樣需要足夠的時間。

　　而且，傳統(tǒng)零售商在利用互聯(lián)網進行營銷上與電商企業(yè)也尚存有差距，例如，馬云、劉強東等在微博上的發(fā)聲能力遠遠要高于傳統(tǒng)家電零售商的老總們。

　　與電商企業(yè)相比，傳統(tǒng)零售商的起步本身就晚，不僅僅需要技術與硬件設施，無論是運營的經驗，還是業(yè)務團隊，都還缺乏經驗積累。因此，在線上與線下的融合大趨勢下，企業(yè)不能操之過急，否則就會如同諾基亞最早提出“智能手機”的概念，但今天智能手機的霸主卻是蘋果、三星一樣。