銷售人員激勵 “提成制”未必是治病良藥

　　根據(jù)家電行業(yè)發(fā)展趨勢，市場增速放緩，行業(yè)競爭加巨，未來五年將是企業(yè)發(fā)展十分關(guān)鍵的時期。為此，DQ集團(tuán)高層制訂了五年的中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來五年集團(tuán)內(nèi)銷的戰(zhàn)略方向就是：營統(tǒng)分銷實(shí)現(xiàn)組織一體化，經(jīng)銷商考核實(shí)現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)通路多元化，產(chǎn)品人機(jī)工程實(shí)現(xiàn)功能科技化。

      很多企業(yè)看來，銷售人員的薪酬激勵非提成獎金制莫屬，并認(rèn)為重獎之下必有勇夫，高提成必然帶來高業(yè)績。然而事實(shí)果真如此嗎？銷售提成獎金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？我們來看一個案例：

　　為保障集團(tuán)的內(nèi)銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團(tuán)年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強(qiáng)集團(tuán)人力資源管理職能的建設(shè)，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展之需。

　　2011年初，DQ集團(tuán)進(jìn)行了組織大變革——產(chǎn)銷系統(tǒng)分離，把以前的銷售部拆分成國內(nèi)營銷和國際營銷兩個公司；工廠按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。

　　王智華就是在這個時候被招進(jìn)DQ集團(tuán)的，職位是集團(tuán)國內(nèi)營銷公司人力資源經(jīng)理。

　　王智華入職后，國內(nèi)營銷公司的總經(jīng)理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團(tuán)土生土長的經(jīng)理人。在長期的營銷管理實(shí)踐中，李闖深刻體會到人力資源管理中的績效薪酬機(jī)制對營銷人員業(yè)績激勵與影響的價值。在他看來，銷售人員都比較現(xiàn)實(shí)，多勞多得是必須的，沒有激勵就沒有動力，激勵得越多，銷售業(yè)績就會越好。

　　在內(nèi)銷公司的月度工作總結(jié)計(jì)劃會上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國內(nèi)營銷現(xiàn)在1000個業(yè)務(wù)員，一個月工資和獎金總額是1000萬，月均銷售收入是1個億，我打算每月多投入1000萬，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個億。”

　　發(fā)表完演講后，李闖扭頭對王智華說：“王經(jīng)理，你回頭做個績效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬，年底能產(chǎn)出20個億。”

　　王智華初來乍到，只能硬著頭皮答應(yīng)了。只是他心里是非常不認(rèn)可總經(jīng)理的這種直線思維：如果投入1000萬，能產(chǎn)出10個億；投入2000萬，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個億，直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強(qiáng)。