從美的變革給組織管理帶來的啟示

　　在我看來，美的代理制變革失敗有這樣幾方面的原因：

　　第一，美的業(yè)績結(jié)果驅(qū)動和流程管理方面沒有配合。

　　而美的代理制變革后，更加看重業(yè)績結(jié)果驅(qū)動，而把內(nèi)部管理放弱了。在跨部門流程沒有搭建好的情況下，只是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，導(dǎo)致后來的退耕還林，撤銷銷售公司。盡管幾乎所有的家電企業(yè)都是以業(yè)績結(jié)果驅(qū)動，但也需要有相應(yīng)的流程管理制度管理才能更好的執(zhí)行。代理制變革是一個系統(tǒng)工程，不管制度如何完善，如果執(zhí)行落不了地，那么整個系統(tǒng)就會有漏洞的，而且隨著時間的推移，不彌補的漏洞會越來越大，最后形成惡性循環(huán)的。

　　從公司整體來看，我們可以從三方面來分析，首先是營銷規(guī)劃的制定層面，如品牌規(guī)劃、產(chǎn)品線規(guī)劃、渠道的規(guī)劃、售后服務(wù)、營銷推廣、營銷目標(biāo)、年度預(yù)算、年度規(guī)劃、市場整合、經(jīng)營管理、執(zhí)行；其次是運營層面，就是做具體執(zhí)行的工作，即美的銷售公司這個層面；第三是支持層面，營銷信息管理、知識管理、流程會議管理、IT系統(tǒng)方面。實際上，美的規(guī)劃得很好，但是他們從產(chǎn)品生命周期管理、到營銷推廣、渠道管理、產(chǎn)品供應(yīng)保障管理這些方面來看，上面理論很好，而下面執(zhí)行都是很急功近利的。整個運營層面為了能做到公司規(guī)劃層制定的目標(biāo)，卻缺乏各種流程銜接，不得不急功近利的做一些業(yè)績，先把資源拿到手再說。于是開始出現(xiàn)這樣一些問題，運營層面利用一些小動作就能獲得經(jīng)營一年的獎勵，也逐漸促使運營層愿意去做小動作，而不是去踏實的執(zhí)行。而支持層面看上去是很美，但是落不了地，支持層面要求按公司規(guī)則制度執(zhí)行，運營層面又面對靈活復(fù)雜多變的市場，要求機動靈活，造成支持層面和運營層面矛盾重重。運營層在規(guī)劃層和支持層面的夾擊下，不得不畸形延伸，對執(zhí)行造成了扭曲和變態(tài)。

　　第二，管理的授權(quán)和分權(quán)沒有做好。

　　授權(quán)和分權(quán)最主要的是陽光管理，但是他們在費用大包干、權(quán)力大包干的情況下，缺乏控制和約束的。這個就是監(jiān)控機制沒有同時完善的問題，過去代理制時，到區(qū)域市場的監(jiān)管都是代理商自己把控，畢竟是自己企業(yè)，誰也不會監(jiān)守自盜。但是改為銷售公司以后，財權(quán)都交由銷售公司老總把控，畢竟只是職業(yè)經(jīng)理人，面對時刻的金錢誘惑，而且有很多監(jiān)控的漏洞，輕松鉆到漏洞獲利比辛苦一年的錢還多，而且被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險很低，那么運營層面出現(xiàn)大批的腐化也不光是個人的問題了。

　　第三，匯報機制和傳達機制不是對等的也不是完善的，匯報系統(tǒng)的暢通也不是有效的。

　　各個層級、各個銷售公司都有自己獨特的分析市場、核算費用的方法，門戶獨立造成了下邊傳不上去，上面的傳不下來，造成“腸阻塞”。

　　第四，營銷創(chuàng)新向營銷執(zhí)行力轉(zhuǎn)化的脫節(jié)。

　　美的有個特點是一個部門的人往往一來一大批，一走一大批，所以美的的派系斗爭很厲害，總部與大區(qū)之間爭斗也是很多的。過去，從事業(yè)部變?yōu)榉止臼窍胍苑止緸樽鲬?zhàn)單元，以更好更快的促進他們的執(zhí)行。但是美的基礎(chǔ)是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，而創(chuàng)新的東西需要流程的配合才能把創(chuàng)新的結(jié)果落地。上層的組織、流程、架構(gòu)都是很好的，但都是理論性的。在實際執(zhí)行中，卻有無序和重復(fù)的問題。各個分公司自己牽頭做變革，結(jié)果變成了軍閥割據(jù)的小山頭?？偛坷硐霠顟B(tài)和分公司執(zhí)行的無序，造成了資源浪費非常厲害。

　　各地經(jīng)銷商在各個區(qū)域經(jīng)營這么多年，在當(dāng)?shù)赜泻軆?yōu)勢的資源，如人脈關(guān)系、公關(guān)能力，而分公司在這方面沒有這樣的資源儲備。經(jīng)銷商經(jīng)營一輩子都會在這里，而銷售公司經(jīng)理不過是幾年的任職，人脈的積累是有差異的。例如面對賣場收費，過去經(jīng)銷商靠人脈幾千元就可以搞定的事情，美的公司出面就要幾萬十幾萬元才行。而且銷售公司一出面，往往以美的的名義出現(xiàn)的，那么美的作為上市公司要求市場操作是很透明的。而按經(jīng)銷商過去的手法操作，就違背了上市公司的原則。但透明的行為在當(dāng)?shù)厥袌鰟t寸步難行。這些對分公司來說都是無力承受的。

　　這就是營銷創(chuàng)新和營銷執(zhí)行力的脫節(jié)，根本就沒有考慮到市場的實際狀況。

　　第五，美的企業(yè)底線和業(yè)務(wù)靈活性結(jié)合不好。

　　總部改革的理想是銷售公司能更加遵守美的化，遵守市場規(guī)則，這是上市公司管理、社會化企業(yè)應(yīng)該遵循的一個底線。但是外部環(huán)境需要是靈活的，而這個底線和社會、法制、道德、規(guī)范要求是有矛盾的。這個矛盾再加上認為“水至清則無魚”的文化，造成美的內(nèi)部沒有實行很好的監(jiān)管?？偛肯牒芎玫目刂剖袌?，但實際監(jiān)控過程中不透明，反而很靈活，那么自然會滋生一些腐敗。企業(yè)沒有國家機器來支撐，只有靠內(nèi)部管理，但是很多外部環(huán)境是超過內(nèi)部管理的范圍的。就連國家機器那么嚴(yán)格都還有人犯法，所以也不能怪企業(yè)存在這些腐敗問題，再完善的管理制度不落地都有漏洞可鉆。

　　美的在運營和規(guī)劃方面的嚴(yán)重脫節(jié)，這個就是變革失敗的真正原因。

　　美的的動作基本完全推翻了以前的做法，雖然從美的自身來說進行代理制變革的目的是很好的，加強品牌的執(zhí)行力，但是最終沒有沉下去。