搭建公司培訓(xùn)管理體系的歷程

　　總經(jīng)理問(wèn)：“如果你要組織培訓(xùn)，大家都沒(méi)興趣并且也不愿意參加怎么辦？”

　　我斬釘截鐵地回答：“很簡(jiǎn)單，我現(xiàn)在只會(huì)用兩種思路去開(kāi)展培訓(xùn)工作：一、培訓(xùn)絕對(duì)不是福利，它應(yīng)該是激勵(lì)，并且是有選擇的激勵(lì)，所謂好鋼用在刀刃上，我在開(kāi)展各種類培訓(xùn)之前絕對(duì)會(huì)對(duì)培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行篩選，挑出具有學(xué)習(xí)能力、適合公司未來(lái)發(fā)展的有培養(yǎng)潛質(zhì)的人，強(qiáng)化他們的專業(yè)知識(shí)與技能，促進(jìn)他們工作業(yè)績(jī)的有效提升，同時(shí)也防止培訓(xùn)資源的浪費(fèi)；二、我會(huì)采用多種形式的影響技巧，獎(jiǎng)懲結(jié)合，一邊給胡蘿卜，一邊用大棒，正向和負(fù)向地激勵(lì)大家在訓(xùn)前、訓(xùn)中、訓(xùn)后全身心的投入到學(xué)習(xí)與發(fā)展的過(guò)程中來(lái)。”

　　說(shuō)完后，筆者自信地掃視了在場(chǎng)的轉(zhuǎn)正面試官，我對(duì)自己的答案絕對(duì)滿意，并且我一直是這么干的。

　　但是總經(jīng)理并不滿意，他說(shuō)“小石，問(wèn)題還是沒(méi)有解決，你只是在做你自己的事情，而對(duì)于那些不愿意參加的人，或者沒(méi)有興趣參加的人，你并沒(méi)有提出很好的方法去改變和影響他。”

　　筆者想都沒(méi)想，直接站起來(lái)就辯駁：“老板，與其花時(shí)間改變那些不愿意進(jìn)步與學(xué)習(xí)的人，不如在招聘之前就把好關(guān)，選出那些具備改變潛質(zhì)的人，即具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)能力的人，否則，把大把的公司資源投入到那些沒(méi)有上進(jìn)心，拒絕學(xué)習(xí)的人身上，如同石沉大海，會(huì)一點(diǎn)泡沫都沒(méi)有。”

　　“是的，小石，以后你可以這么干，但現(xiàn)在我們的問(wèn)題是：人已經(jīng)進(jìn)來(lái)了，我們還得一起并肩作戰(zhàn)，你必須要好好想想怎么幫助和提升他們，你明白我的意思嗎？”總經(jīng)理顯得有些不耐煩了。

　　很明顯，總經(jīng)理對(duì)筆者的轉(zhuǎn)正答辯并不滿意。焦躁的情緒瞬時(shí)從我心里開(kāi)始漫延，現(xiàn)場(chǎng)的氣氛也開(kāi)始發(fā)生了一些改變，寂靜、尷尬取代了之前的歡愉、開(kāi)放。

　　筆者只能保持沉默，在沒(méi)有想清楚老板到底指示我要干什么之前，也只能這樣了。

　　最后，筆者很感謝常務(wù)副總站出來(lái)打圓場(chǎng)，“小石，你可能沒(méi)有聽(tīng)明白總經(jīng)理的意思，他的意思是讓你站在公司既有的人力資源水平，特別是管理層的素質(zhì)層面，去思考如何從體系是去搭建一種愿意學(xué)習(xí)的機(jī)制和氛圍，促進(jìn)大家能力的提升，我想這個(gè)問(wèn)題你還是要好好在思考和分析，會(huì)后再拿出一個(gè)方案和大家討論，今天的轉(zhuǎn)正答辯會(huì)就這樣吧。”

　　走出會(huì)議室的時(shí)候，筆者反復(fù)咀嚼著副總的那番話，一句意味深長(zhǎng)的話。

　　長(zhǎng)久以來(lái)，筆者一直是再為了培訓(xùn)而實(shí)施培訓(xùn)管理，似乎沒(méi)有想過(guò)為了誰(shuí)培訓(xùn)，是需要針對(duì)公司既有管理層素質(zhì)提升來(lái)培訓(xùn)的。多年來(lái)，筆者一直也在設(shè)計(jì)與實(shí)施各種各樣的培訓(xùn)管理方式，但似乎也是從來(lái)沒(méi)想過(guò)如何建立一種學(xué)習(xí)的機(jī)制和氛圍，讓培訓(xùn)管理的方式不再需要那么復(fù)雜、那么刻意的強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲。當(dāng)自己把培訓(xùn)需求導(dǎo)向掛在嘴邊，把體系建設(shè)寫在紙上的時(shí)候，卻在工作實(shí)踐中離它們?cè)絹?lái)越遠(yuǎn)。

　　企業(yè)需要什么？管理層又需要什么？當(dāng)一些正確的事情包括戰(zhàn)略、規(guī)劃、各種決策等被制訂出來(lái)的時(shí)候，需要的是正確的方法來(lái)指導(dǎo)、規(guī)范正確的事情落地。但是正確的方法，卻是需要各種人力資源管理活動(dòng)來(lái)支撐其實(shí)現(xiàn)、順利落地。

　　首先肯定是正確的人，根據(jù)正確的事情來(lái)選擇匹配勝任素質(zhì)的人，或者是有潛質(zhì)的人。這個(gè)是水龍頭，招聘、面試、選拔的重要性也在此。

　　但這個(gè)水龍頭不可能在創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)被栓的嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，總歸會(huì)迫于創(chuàng)業(yè)的資源所限，啟用大量不太滿意的人，而這些人如今都成了公司各個(gè)領(lǐng)域的核心和骨干。所以，這些管理者比任何人都需要學(xué)習(xí)，因?yàn)樗麄冊(cè)诠舅幍奈恢脹Q定了所做事情意義之重大，必須保證他們掌握了正確的方法。本質(zhì)上，他們需要學(xué)習(xí)，現(xiàn)實(shí)中，他們反對(duì)學(xué)習(xí)。所以培訓(xùn)管理體系在建立之前就是解決好這個(gè)挑戰(zhàn)或者障礙。否則一個(gè)專業(yè)的HR根本就不可能做好企業(yè)的培訓(xùn)管理。因?yàn)槠髽I(yè)老板不可能放棄這些人，相反他會(huì)要求你去服務(wù)這些人。

　　正確的方法是需要具備合適能力的人方能實(shí)施，于是作為HR的筆者在面對(duì)這些不具備合適的能力人時(shí)給自己找了一條不作為的理由：因?yàn)樗麄儾辉敢庹莆照_的方法，所以責(zé)任不在我，而在那些沒(méi)有進(jìn)取心，缺乏學(xué)習(xí)能力的人。

　　但自己似乎從來(lái)沒(méi)有去想過(guò)掌握合適能力的人去做正確的事情之后會(huì)是一個(gè)什么樣的狀況，在我不愿意搞清楚事情的來(lái)龍去脈之前，就開(kāi)始拒絕改變自己，事實(shí)上自己和那些不具備合適能力的人一樣，也不具備做好人力資源管理所需要的各種能力。

　　掌握合適能力的人去做正確的事情之后，就會(huì)做出符合公司績(jī)效衡量要求的結(jié)果，同時(shí)也會(huì)得到正確的價(jià)值回報(bào)：利益分配。也就是說(shuō)，在這條價(jià)值鏈上的來(lái)龍去脈是：選擇正確的人（招聘管理）→掌握合適的能力（培訓(xùn)管理）→具備正確的方法→做正確的事情→正確的工作結(jié)果衡量→正確的價(jià)值回報(bào)。

　　而長(zhǎng)期以來(lái)，作為一名HR經(jīng)理，我卻一直沒(méi)有正視企業(yè)內(nèi)兩個(gè)環(huán)節(jié)，犯了兩個(gè)重要的錯(cuò)誤：

　　1、沒(méi)有意識(shí)到做正確的事情是人力管理流和企業(yè)價(jià)值流的核心，純粹是為了招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬管理而管理。

　　2、從來(lái)沒(méi)有想過(guò)逆向牽引、促進(jìn)自己所從事的各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)。無(wú)論是遇到培訓(xùn)管理落地的障礙，還是遇到績(jī)效管理的障礙，總是把問(wèn)題全部推在沒(méi)有正確的人，一味地強(qiáng)調(diào)正向推動(dòng)，從未想過(guò)逆向牽引，而企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是：正向的推動(dòng)只是一個(gè)美好的假象，企業(yè)從來(lái)沒(méi)有非常完美的個(gè)體人力資源。

　　在一次偶然的轉(zhuǎn)正評(píng)審中，使筆者從局部的“術(shù)”跳了出來(lái)，用整體的“道”開(kāi)始運(yùn)用逆向思維設(shè)計(jì)各種人力資源管理體系。

　　在搭建公司培訓(xùn)管理體系時(shí)，筆者會(huì)考慮先根據(jù)職位晉升通道設(shè)計(jì)每類職位級(jí)別的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，然后做出人員升職與加薪所必須的各種能力認(rèn)證要求，來(lái)逆向牽引培訓(xùn)管理體系的落地，這種逆向思維，恰恰吻合了我們所謂的3P人力資源管理模式，薪酬取決于個(gè)人能力、崗位價(jià)值、以及實(shí)際的工作績(jī)效，我們的培訓(xùn)管理就是為了提升個(gè)人能力，有什么理由不讓個(gè)人能力提升和升職與加薪聯(lián)系勾稽起來(lái)？如果我們這樣設(shè)計(jì)了，就會(huì)逼著我們的全體管理層開(kāi)始重視每個(gè)崗位應(yīng)該掌握的各種能力，全員參與進(jìn)來(lái)確認(rèn)正確的培訓(xùn)需求、設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)計(jì)劃、投入合理的培訓(xùn)預(yù)算、采用正確的培訓(xùn)方式、提出客觀的培訓(xùn)效果評(píng)估方式，因?yàn)榕嘤?xùn)工作開(kāi)始與每一位員工的收入掛鉤，不認(rèn)真做，不正確做，就會(huì)影響自己、他人的實(shí)際收入以及未來(lái)的職位等級(jí)晉升，逆向思維的激勵(lì)和牽引作用魅力在于此：通過(guò)集體智慧，慎重考慮與設(shè)計(jì)人員的學(xué)習(xí)與發(fā)展通道，重視人員能力提升后的激勵(lì)，真正做到想方設(shè)法幫助員工發(fā)揮所長(zhǎng)，從另一個(gè)“道”的層面說(shuō)明：我們?cè)谧鲆匀藶楸镜娜肆Y源管理活動(dòng)。

　　搭建績(jī)效管理體系時(shí)，同樣的運(yùn)用了逆向思維設(shè)計(jì)，把職位等級(jí)晉升與對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成做合理的再設(shè)計(jì)，然后規(guī)定每一類崗位的考評(píng)周期，職等評(píng)定周期、收入變動(dòng)周期，被考核人實(shí)現(xiàn)了滿足績(jī)效持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)良的周期后，職位可以提升或者收入可以增加，從而真正做到了激勵(lì)的及時(shí)性，使得3P薪酬模式開(kāi)始真正的在績(jī)效管理領(lǐng)域落地。

　　再回過(guò)頭來(lái)看企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人力資源管理流，它已經(jīng)變成了：要得到正確的價(jià)值回報(bào)（升官、發(fā)財(cái)、開(kāi)心）→必須實(shí)現(xiàn)正確的結(jié)果衡量（績(jī)效考核）→做正確的事情（組織分工與設(shè)計(jì)）→運(yùn)用正確的方法（流程與制度優(yōu)化）→通過(guò)培訓(xùn)與學(xué)習(xí)發(fā)展合適的能力（培訓(xùn)管理）→吸引、面試與選拔出正確的人（招聘管理）。